项目范围管理案例

项目范围管理案例

项目管理案例：

小李是国内某知名IT企业的项目经理，负责西南某省的一个企业管理信息系统建设项目的管理。在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小李自己制订了项目的范围说明书。甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部直接向小李提出变更要求，有时是甲方的销售部直接向小李提出变更要求，而且有时这些要求是相互矛盾的。面对这些变更要求，小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗、不够明确，要么小李跟他们有不同的理解。因此小李对这些变更要求不能简单地接受或拒绝而左右为难，他感到很沮丧。如果不改变这种状况，项目完成看来要遥遥无期。

问题：

1、该问题产生的原因是什么？如何解决？

2、如果你是小李，你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理？

产生问题的原因：

1． 是因为项目的范围确定，一定要关键用户的参与，并且达成一致才可以的，这样才能避免许多无意义的需求提出。

2． 项目团队的建立，一定要把关键部门的领导纳入团队，这样才能在前期明确需求，减少后期的需求变更。

3． 项目经理最好是业务经理，信息中心主任无法对具体的业务进行整体分析。

4． 变更是一定会产生的，但是变更的流程一定要确定下来，组成专门的变更评估小组，对各个变更进行整体的分析，就会避免前后矛盾的变更了。

5． 变更发生分歧的时候，要注意沟通，不能简单的认为范围中没有，就不在工作范围之内，这样只会造成客户的逆反心理！一定要和客户详细说明，如果变更会造成那些问题，投入要多少，需要多少时间等等。这样客户才会接受不变更的理由。

解决方法：

合同谈判

1． 在谈合同的时候，对合同的目标，预算，时间，范围，组织有明确的说明。

2． 有明确的绩效标准，明确的交付物规定。

3． 在项目计划和项目执行的阶段，不断完善合同的条款。

项目计划

1． 组建项目团队，选择企业的实权人物，作为项目经理，把关键用户的领导纳入团队。

2． 团队参与建立范围说明书，范围说明书一定要达成共识，并且签字确认！

3． 根据范围说明书，定义活动，估算时间，建立进度计划，这个过程也要项目团队集体参与评估的。

4． 当大家对项目的范围，预算，进度都达成共识后，才能进行下一步的工作！

5． 建立变更团队，对所有的需求变更总体分析。 执行阶段

1． 根据执行的实际情况，不断完善控制流程，比如里程碑，交付物，变更流程。

2． 对变更做好版本管理。

3． 定期检查实际实施情况和计划有无偏差，如果出现偏差要作出相应的措施进行纠正。

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2、问题分析 这个公司的管理问题相当严重，人员的稳定性非常差，随之而来的是业务的稳定性也很令人担忧。如果这其中再穿插进高层的磨合，问题就更复杂了，势必有一方要退出或冰释前嫌，否则再好的改革方案都无用，只能当作炮灰。 1.首先是要规范管理体制，利用公司原有的管理制度并将之完善，特别是在项目管理、行政管理、人力资源的管理等方面进行适当的改善，就会有较大的起色； 2.对于业务的更换频繁，有其地域特点。南方的市场变化快，永远不变的就是变，但有一点是绝对不能忽视的，任何选择都应建立在良好的分析、计划、执行和控制的基础上，也就是说不能浮躁。当然这也与公司的定位也有关系，如果只图短期利益，大概这里所写的一切是不大适宜的。如果要想长期发展，必须要有战略规划和部署，做好基础工作是怎么也不会多余和浪费的。 3、业务分析 1.该公司只要扎实地做好目前的业务就会有很多机会，因为无论是集成项目或是网络增值服务的运营项目都有着较好的发展前途，但两者在技术、产品、服务、市场运作等方面都有较大不同，所以应区分重点，显然后者具有更好地发展空间。 2.根据公司目前的资源应尽快决定业务重点和方向，要么采取维持或限制非主营业务，要么成立事业部或分公司，以确定各自的经营重点。与上一例相同，战线太长会分散经营（对外不能形成鲜明的企业形象，对内核心发展方向不明晰），专业化不深会影响发展力（这好像是国内的一个普遍现象）。因为对于一个公司而言业务要专业化才能有市场和技术特色，否则客户不可能在第一印象中记住你的名字。对于一个新成立不过两年的小公司而言，选择是艰难而痛苦的，所以一定要把握住方向。 3.对于网络增值服务的运营项目而言，公司必须要有充足的电信资源：可是本身拥有网络带宽、接入设备等硬资源，或是有一个真正意义上的电信级合作伙伴，如果没有就会学会理性地寻找或是适当地改变业务形式，例如提供咨询服务等。无论形式如何，真正要做到的是本身具备足够的运营资本，能提供真正专业化的服务。 解决方案 因为这个公司的主要问题是出在管理本身，所以下面的文字更象是几大准则，而不象方案。但笔者以为问题必须要从根源上得到解决，至少要有个较长期的规划。否则根本无益，矛盾只是发生转移而已，最终事业可能进行不下去，于任何人无益。 一忌急功近利。急功近利的根本原因是管理层对企业和员工没有责任心。冒险的方式大概在短期内可以赚取一定的利润，但长期是维持不下去的。融资只是工具，目的是为了发展，如果只为了圈钱，是不可能做成大事。资本运作绝不等于造势和包装，是最重要的是依靠自身的实力，而不能打擦边球，应通过创造价值的过程来实现名利丰收。 二忌责、权、利不明。管理需要权力，明确责、权、利，并建立完善的监督机制，才有可能谈其它。 三忌职责不清。技术和市场不可能混为一谈，即不能由同一人负责。技术是后台的支持，市场是前台的表现。 四忌领导交待不清。领导者的思路不清会造成表达的含糊，则执行人员会产生理解歧义和左右为难的情绪，这样势必会造成行动不利，项目就会开展不好，最后形成两难。 五忌失人心。员工流动率太高意味决策层的失误，对业务方向把握不足，对人的定位不准。 六忌不善合作。 由于合作本身就因牵涉到双方或多方的利益而会形成一种非常繁杂的关系，如果再有过多的隐瞒或灰色的背景，就会使关系演化地更为复杂，则时间就会浪费在一些莫名且无谓的争斗上。等到问题完全暴露出来后，大家才发现原本完全不必这么麻烦的，而此时时间已经浪费、利益已损失、市场又发生了新的变化，最后形成全盘皆输的局面，教训的成本太高。 七忌盲目自大。人无完人，应集思广益。 八忌客服工作不到位。服务是公司面对客户的窗口，这点做不好，花三倍的力气也难补偿。 4、方法和策略 对于公司内部的改造，只要主旨和思路清晰了，方法是大同小异的。所以对不同的公司而言，方法的差别在于找出真正的问题，得到根本解，并实施下去。 老板需要信心，如何才能让老板信服这些方案是可行的？他们总是陷于日常的经营管理中不能自拔，如果没有足够的信心与定力，这种大手术总是很难进行下去的，可能在半年前就在进行“职级调查”，可半年后还说在“安排中”。所以我认为除应具备强有力的领导和理性的管理意识外，一个良好的心态也是非常重要的，这包括经营者也包括每位员工。 积极乐观的心态不仅有助于解决日常生活中的难题，更有助于冷静地面对整个公司改革过程中的可能会出现的种种难题，尽管会对现有的工作程序带来极大的不便、会造成短时间的效益下滑、工作效率的降低，尽管会有很多诸如此类的不如意之处，但套用一句老话：前途光明，道路坎坷。人生在世不过短短几十年，总要有所追求，做人是一辈子的事，做企业更是几代人的梦，更何况是一项伟大的事业。我们至少要有一种人定胜天的勇气和决心，掌握科学的管理和运作方法，一件事一件事地完成，怎么会不成功。 而对于一个发展中的IT人才来说，比较稳妥的作法（虽然有些低调）是：找到一个合适的企业（成立六七年以上的时间，有一定的资金实力正在考虑发展的问题、经营者有一定的管理意识和方法），从一个合适的职务干起，和企业共同成长；当然也可到外企去，学习一些比较规范良好的管理模式，但也要认识到那是一个非常强调协作和分工的团体，可能在短时间内的发展有限，所以最重要的是进行好自我定位，找准目标、制订计划、执行并进行较好地控制。当我们找到真正适合的路之后，就要坚定地走下去。 最后列举一些设问，它可能有助于帮你了解自己的企业，以寻求一种合适的解决方案。 请根据贵公司的情况，整理你所知道的其它问题：技术、市场、人才、财务、发展方向，并提出你所认为的解决方案。 1.贵公司的经营理念是什么？是如何对外宣传推广企业形象的？ 2.贵公司的企业文化的是什么？员工是怎样认识的，是否贯通在日常工作中？ 3.贵公司的组织结构是怎样的？责、权、利是否明晰？ 4.贵公司的优势、劣势、压力和突破口是什么？ 5.请列举五个您所认为的贵公司目前亟待解决而又长期解决不了的问题，并说明解决不了的原因？ 6.贵公司的核心产业（目前主营业务）、发展产业、未来产业是什么？ 7.谈谈你平时工作的方法、思路、经验和策略。譬如，就你最熟悉的工作流程是什么，关键环节是什么，如何操作的，有什么改变，为什么要娈，想变成什么样，其中有哪些是值得其它企业借鉴的？ 8.以下是关于您的老板或上司的问题： a)他平时最关心是什么？主要考核的业绩指标是什么？ b)他是如何对待下属的意见？ c)他采取过什么方法以改善公司的经营管理？效果如何？ d)他的愿景（最高目标）是什么？这上升成为公司的共同愿景了吗？