急需企业管理领导先进事迹材料？

一、急需企业管理领导先进事迹材料？

一、刻苦钻研，勇于创新，为国企技术进步倾注全部心血和汗水

“要想当一个好工人，就得学文化、学技术，这是咱工人的立业之本”；“现在市场竞争这么激烈，必须在技术革新上多动脑筋，尽最大努力搞好设备改造，如果不进行技术革新、设备改造，厂子就没有希望”。

二、埋头苦干，甘于奉献，以饱满的工作热情投入国企振兴发展之中

“工厂是工人赖以生存的家，要时时刻刻把企业利益放在前面，想着多为企业作贡献”；“咱个人的事、家里的事与厂里的事比起来，大事也是小事，厂里的事千万不能耽误”。

三、勤俭节约，艰苦奋斗，像过自己家日子一样过好企业的日子

“不要小看一个螺栓、螺帽，关键时候它能派上大用场，解决大问题”；“现在厂里的资金比较紧张，咱是一个普通工人，要根据现有条件，在力所能及的范围内为企业节约挖潜、降低成本、提高效益”。

四、胸怀全局，投身改革，把个人利益与国家命运紧密联系在一起

“战争年代需要党员冲锋陷阵，改革年代需要党员投身参与，不改革，企业就没有出路”；“越是在企业改革发展的关键时刻，我们越是要理解改革、支持改革、参与改革”。

五、言传身教，率先垂范，用自己的模范行动带出一个奋发向上的集体

“一个人的本事再大，他的作用也是有限的，就像一部皮带运输机，不仅要靠电机做动力，还要靠许多托轮做传导”；“当劳模不光自己能干，还要让整个集体都能干，这样的集体才有战斗力”。

二、企业管理，海尔案例。 麻烦大家帮忙想想，给点意见，小弟感激不尽。

1985年,海尔开始引进了德国“利勃海尔”电冰箱生产技术,但当时冰箱的年产量仅为6000台,销售收入只有348万元,亏损达147万元,经营状况仍然举步维艰。

不久,从德国引进的世界一流冰箱生产线就出现了问题:有用户向海尔反映,生产的冰箱存在质量问题。海尔公司在给用户换货后,对全厂冰箱进行了检查,发现库存的76台冰箱虽然不影响冰箱的制冷功能,但外观有划痕。当时,张瑞敏做了一个令众人瞠目结舌的决定:将这些冰箱当众砸毁,相关领导责任人包括他自己扣除当月工资。他认为有缺陷的产品就是不合格产品,是一个企业所不能够允许的,自己抡起大锤亲手砸了一台冰箱,要知道在当时,一台冰箱相当于很多普通中国人两年的收入,砸烂76台冰箱意味着20多万元人币付诸东流,很多职工砸冰箱时流下了眼泪。

一场砸冰箱的事件,不仅使海尔成为了当时注重质量的代名词,同时也震服了海尔所有的人,从而确立了张瑞敏在海尔绝对的领导地位;海尔从上至下整个企业的面貌环境焕然一新,“员工爱厂以厂为家,众志成城全心全意建设海尔”精神蔚然成风。

点评：作为一种企业行为，海尔砸冰箱事件不仅改变了海尔员工的质量观念，为企业赢得了美誉，而且引发了中国企业质量竞争的局面，反映出中国企业质量意识的觉醒，对中国企业及全社会质量意识的提高产生了深远的影响。

三、求企业标杆管理方面的案例

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四、企业管理战略案例分析

以商业流通企业为例，假设它有很多的子公司或分公司，内部垂直水平一体化管理（职能管理垂直化，行政管理水平化），减少内耗。对外采取供应链管理，大品种集中采购，同时开发自已的OEM品种，把客户做为链上的一节，而不是终端。

五、“价值链管理运用得比较成功的知名企业”及其案例

中国的企业在刚刚摆脱了计划经济的束缚后，急于求得发展，又恰逢入世带来的种种压力，面对机遇与挑战，中国的企业更渴望能有一个先进科学的理论来做指导，能在激烈的竞争中尽快的成长起来。因此，在90年代后期，中国企业管理界已经开始注意到价值链管理理论在国外大企业中成功应用的典型案例，并把价值链管理逐步引入国内，开始在国内企业界进行推广。

2000年4月，联想集团与台湾D-Link合资成立联想网络有限公司（简称“联想网络” ），联想网络将价值链的最上游环节和最下游环节，即产品开发和市场营销设在北京，营销人员可以及时获得市场情报，从而缩短产品的开发周期；把价值链的中间环节，即原料采购和生产加工放在广东一带，借助D-Link的现有技术和人员降低生产和劳动力成本。联想网络是中国众多成功企业的一个代表，华为、实达网络、海信、用友等大都在成立之初就制定了明确的走自主技术的发展道路，认清了企业自身价值链中的优势和劣势，集中了企业的最大资源在某一方向的核心技术进行了持续研究和攻关，终于获得了成功。

这些企业成功的业绩，增强了国内同行的信心，提供了新的产业启示。

希望上述回答对你有所帮助！

六、企业亏损，我与企业同甘苦共度难关的相关文章。急！

有这样一个故事：一个女人，一直没结婚，也非常不喜欢小孩子，对谁都冷冰冰的，邻居们都觉得她很怪。有一天，这个女人发现邻居家失火了，她还听见邻居家的小孩在屋子里哭，这个女人冲进火场，冒着生命危险把孩子从火场中救了出来。从此以后，她完全变了，变得喜欢和别人交流，尤其是讨论那个被她救出来的孩子。如果那个孩子受到表扬，她会为他笑逐颜开；如果那个孩子犯了错误，她会非常生气，更会为此失声痛哭。有人问她为什么，她说：“因为那是我用命换来的。”

在企业中，管理者都希望员工有主人翁精神，能与企业同呼吸共命运。但有时候管理者做了大量工作，仍得不到员工对企业的珍视，无法让员工全心全意为企业服务。这其中的原因，很可能就是员工没有同企业并肩作战的经历或感觉。

我曾经接触过这样一个企业，随着企业发展，人员不断增加。但非常难得的是，企业只有因违纪而开除的员工，却很少有自动辞职的员工，甚至企业创业初期的一些老工程师，即使人退休了，还要经常来企业看看，帮着出谋划策或进行技术指导。我曾经问过一些老员工，为什么外面有很多好机会，他们却都不去，得到的回答很简单:“大半辈子在这里，习惯了，这就像我的家一样。”人都珍惜自己努力付出的东西，这也是为什么越来越多的企业管理者，在进行决策时，喜欢不断提高参与决策制定人员的数目，因为参与决策的人越多，决策获得的认同和支持也就越多，决策在执行过程中就会降低来自内部的阻力。为什么人对自己付出后得到的东西如此珍视呢？原因在于付出后，他才更理解结果的来之不易。

既然人们珍视自己付出而得到的东西，那么在管理中，就一定要注意:“不要剥夺员工努力得到的成果。”我们可以看到，不少失败的管理者与企业，都是把企业的成功归功于自己，忽视了员工做出的努力。更有甚者，剥夺了员工分享成果的权利。没人喜欢自己的利益被剥夺，除非是他自愿奉献。所以，要成功，就要把企业的成果同每个人都联系起来，让他们知道成功有他的一份努力，而不是去削弱共同奋斗的情感联系。

如果我们希望获得员工的忠诚和责任感，那么请创造一切有可能的机会，让员工参与到企业发展中来，让他感觉自己的努力工作促成了企业的成功，更重要的是不要剥夺他们享受成功的权利，相反，我们应把这种情感尽可能放大，让员工能真切感觉到。（完）