创新创业公司的四种主要战略？

德鲁克认为具体的创新战略有以下四种：

第一种创新战略叫“孤注一掷”。采用这种战略的目的是建立一个新产业或新市场并且获取永久性的领导地位。相比其他的战略，“孤注一掷”战略强调的是企业家首先发现了创新机遇，聚集巨大的资源开拓出新的产业或市场并能够占据了持久性的领导地位。达到这一目标成功概率低，风险极大，所需的资源巨大，对执行该战略的企业家而言只有一次机会，一旦失败就前功尽弃，如果成功就会获得巨大的商业回报和社会价值。正因为这些特点，该战略被命名为“孤注一掷”战略。这一战略需要企业家的深思熟虑和对实施规划的精密计算和持续投入巨大的资源。德鲁克举了王安电脑、梅奥兄弟创建梅奥诊所、洪堡建立柏林大学等案例说明“孤注一掷”战略在企业和公共服务机构中都有应用。全球互联网巨头基本都是这样的企业。但“孤注一掷”战略的的特点决定了它是风险最大、收益最大，同时失败率最高的创新战略。

德鲁克提出的第二种创新战略叫“攻其软肋”，分别包括“创造性模仿”和“企业家柔道”。实施“创造性模仿”的企业本身并不是做纯粹创新的业务或产品，而是观察、等待市场上出现了一种创新的产品后，根据自身的优势或资源，在原有创新产品基础上进行改进或优化，进而获得新市场的领导地位。德鲁克认为，实施“创新性模仿”的前提是需要一个快速成长的市场。优秀的创造性模仿者并不是靠从最先推出新产品或服务的创新者手中抢走顾客而赢得成功的，而是要服务于那些创新先驱者创造的，但没有提供合适服务的市场。创造性模仿战略是要满足一个业已存在的需求，而不是创造一个需求。“创新性模仿”是非常普遍的创新战略，在我国的互联网行业发展过程中就存在大量“创新性模仿”的产品和企业。

“攻其软肋”战略中的另一个战略强调的是企业和人一样，在运营过程中存在一些难以改正的坏习惯，这些坏习惯会给竞争对手可乘之机。竞争者有效利用这种对手的坏习惯，针对性的开发产品、开拓市场，能够有效的战胜对手获得市场的领导策略。德鲁克把这一一种针对市场领导者弱点的战略称为“企业家柔道”。“企业家柔道”其实是一种市场竞争战略，不仅运用于新行业的建立、新市场开发。在存量市场竞争中也可以经常看到“企业家柔道战略”。德鲁克想强调的是“企业家柔道”同样适用于创新市场的战略。特别是在创新的行业、市场中，存在比你实力更强的竞争企业的时候，“企业家柔道”战略会特别的重要。

第三种战略叫“生态利基”，是指发现并占据一个新出现的“利基市场”的领导地位。“利基市场”是指那些具有较大市场规模的产品、服务中的特定的产品功能或技术服务市场。“利基市场”虽小但确实是其所在的产品、服务市场中不可或缺的一环。占据这一环节领导地位的企业能够稳定获得稳定的利润，同时由于市场较小，也不容易受到外部竞争。像汽车产业中很多关键零部件都有领导地位的企业专门生产，提供给汽车品牌商组装。服务业中也大量存在这样的现象“利基市场”的领导企业。“生态利基”战略特别适合具有专业技术、知识、服务能力的小型机构采用，在新机会、新产业发展过程中占据一个相对稳定的产品、服务生态位。有句老话叫“别人都在淘金，我给淘金者卖水”讲的是类似的道理。

德鲁克讲的第四个战略叫“改变产品、市场或一个产业的经济特征”，乍一看最不像一个战略，但其含义就是根据市场需求、客户价值关注点等方面对产品定价、价值主张、产品、服务解决方案进行优化或者变革。德鲁克举了吉列低价卖剃须刀，靠剃须刀片赚钱的经典案例。相比较前三种较宏观的创新战略，“改变产品、市场或一个产业的经济特征”战略聚焦于用户价值和市场需求层面，可操作性极强，是商业中运用的最为普遍的战略。我们可以看到大量商业案例和商业模式创新的思路源于这一战略。例如，小米系的数码产品主打的“优质低价”定位就是这一思路的体现。

德鲁克提出的四种创新战略，彼此不是互相排斥，而且并不总是界限分明的。同一个企业家往往会把其中的两个战略，有时甚至三个战略的元素整合在一个战略中。每一个企业要根据创新机遇的特点、自身的资源和现实情况制订适合自身的战略方案。但是需要强调的是，德鲁克的创新战略的目标是企业实现所在行业或市场的领导地位。上述四种战略都是为实现这一目标而设计的。德鲁克强调的企业创新需要企业家的深思熟虑就包含对于终局的提前预估、对于市场领导地位的谋划和以此出发制订可行的战略方案。