创业型企业 创业型企业名词解释

创业型企业的作用？

1、促进资源分配，它有利于社会资源的合理配置，加剧行业经营的竞争“形成优胜劣汰的局面”维持市场的活力，促使社会资源产生较高的社会效益。

2、推动组织发展，组织是创业者为把商业机会转换成商业价，值而整合配置资源的一种形式，创业者为了适应外界不断变化就必须不断地调整组织的功能与形式，从而推动组织的发展。

3、帮助实现人生价值，是实现自己人生价值的一个过程，自我满足的同时也意味着一份社会责任和对家乡父老及社会的回馈。

4、推动社会发展进步，好的创业项目或者行业能推动整个行业的发展。促进社会创新 进步,增加社会工作岗位，增加社会活力。

冒险型创业的企业？

冒险型创业是指一种难度很高，有较高的失败率，但成功所得的报酬也很惊人的创业类型。

这种类型的创业如果想要获得成功，必须在创业者能力、创业时机、创业精神发挥、创业策略研究拟定、经营模式设计、创业过程管理等各方面，都有很好的搭配。

创业型企业有哪些特点？

供你参考论文提要:近年来，社会各界对创业型企业的重视和研究日渐深入。本文主要从战略管理的角度研究创业型企业，分析创业型企业的特点及其实施战略规划的必要性，并就创业型企业战略规划的特征进行初步探讨。 一、创业型企业的特点及其战略规划的必要性 进入21世纪以来，随着经济全球化的发展，企业界和学术界对创业活动的认识提升到一个前所未有的高度，创业活动作为经济发展的一支重要力量，在科学技术转化为现实生产力方面起着重要的作用。各界对创业企业的重视和研究不断深入。相比处于成熟阶段的企业而言，创业企业体现出以下显著特点: 一是创新性。公司通过创新发掘其他人或其他公司没有发现或开发的机会，进入新市场，获得新客户，或用新的方式配置资源。创新性体现了公司参与新的想法、实验、创造性过程的倾向，并由此产生了新的产品、服务或技术过程。 二是机会导向性。是指创业活动表现出的识别机会、利用机会、开发机会并产生经济成果的行为的特点，或者将好的创意迅速变成现实。 三是创业活动的动态性。一方面企业的创业精神会促使创业行为随着企业的成长而延续并强化;另一方面机会发现和利用是一个动态的过程。 四是与成熟企业相比，创业型企业体现出积极主动地承担风险，并寻找市场生存发展空间的特点。 尽管创业成功的企业给正处在创业阶段的许多创业者以信心和希望，但仍有许多勇于创新和敢冒风险的企业惨遭淘汰。为此，分析创业失败的原因并提高创业成功率就成了相关学者研究的课题。近年来，在现有的关于创业型企业的讨论中，针对创业型企业的战略规划的讨论日渐丰富。即将创业和战略管理进行有机结合，从战略管理的角度研究创业行为，促使创业企业实施战略规划。 目前，在战略管理研究和创业研究领域，已经出现了二者“交叉”或“融合”的现象。Meyer D等人通过研究发现，这两者融合主要由于两者都是以公司绩效作为主要解释变量，战略管理是以绩效为导向的研究过程，关注企业如何建立竞争优势;而公司绩效对于创业企业而言同样重要，创业方面的期刊也较多地侧重以绩效为基础的研究。另外，不断变化的动态竞争环境要求企业必须灵活调整、快速应变，以满足客户的需求，因此为了创造财富，创业行动和战略行动都必须体现出创新的特点，组织的创新活动必须从战略角度进行有效地管理。因此，Hit等人就提出了“战略型创业”的概念，即:“把创业的(即机会寻求行为)和战略的(即优势寻求行为)观点进行综合，计划和实施战略设计活动，从而创造财富”。因此，它是一种以战略的观点从事的创业活动，也是一种富有创业心智的战略活动。 事实上，战略管理更多地关注如何在特定的市场和产业环境下获得竞争优势，创业型企业更多地侧重于开拓别人没有发现或是开发不够的商业机会。因此，对创业型企业实施战略规划，可以使企业既能够有效地发现新机会，也能够高效地开发机会并形成竞争优势，并能持续保持创业精神。 第一，战略规划是整个企业行动的方向。创业企业由于资源和市场限制，在其经营过程中可能面临很多不确定性，不同发展阶段的工作重点也应有所不同，当团队成员针对企业应该开展什么业务存在不同见解时，在开拓市场等行动上存在意见分歧时，战略规划可以有效地帮助团队成员统一行动的方向，达成一致的行为，从而齐心协力获得竞争优势。 第二，战略规划可以使创业企业的活动更具计划性，便于组织和有效管理。进行战略规划的企业首先需要对环境进行系统研究，寻找行动的方向，并就总体发展战略做出规划，尽管许多创业型企业战略规划相对简单，总体战略的考虑较少，但对于产品战略、技术战略、市场战略等却进行了较为详细的评估和权衡，也有着详细的计划方案，这就使得创业企业的活动有章可循，便于创业企业更有效地组织管理和安排各项活动。 第三，战略规划有助于保障创业企业稳定经营。通过对我国目前创业企业的分析发现，创业企业的特点及经营活动与创业者的特点密切相关。如果创业者性格相对保守，则可能错过许多具有潜在价值的项目，如果创业者具有较强的开拓进取精神，即使对市场机会的识别非常及时，但是在缺乏战略规划的条件下，极有可能对市场机会的成分和风险分析不够全面而导致失败或者利用不足。因此，缺乏战略规划的企业表现出较强的行为随意性，或者前思后想不敢行动，或者做孤注一掷的冒险行为，其结果具有非常强的不确定性。尽管创业团队的构建有助于在一定程度上稳定创业企业的经营，但是如果创业团队整体素质欠佳，或者创业团队难以通过有效的配合达到高绩效，那么通过有效的战略规划可以有力地保障创业企业的稳定经营。 尽管进行创业规划可能需要企业耗费一定的资源，但它却可以使企业的活动具有方向性、计划性和稳定性，避免随意性，因此创业型企业战略规划势在必行。但是，创业型企业毕竟与处于成熟阶段的企业存在很多差异，因此创业型企业也表现出与成熟企业不同的特点。 二、创业型企业战略规划的特征 1、创业型企业战略规划的复杂程度较低。一般而言，成熟企业的战略规划相当复杂，从其战略分析、选择、制定到实施需要进行严格的控制，而创业型企业战略规划的难度和复杂性要大大降低。一方面因为创业企业通常规模较小，产品开发和市场开拓行为处于摸索阶段，企业从事各项活动的不确定性程度都较高，因此很少有企业制定非常完整复杂的战略规划;另一方面市场机会稍纵即逝，很多创业企业的成功在于迅速把握了一个市场机会，在此之前并没有时间和精力进行详细的市场调查，更不用说对整个行业的竞争结构进行分析。Bhide曾经对全美成长最快的500家私营企业中选择了100家，对他们的创业者进行访谈，发现41%的人根本没有商业计划，26%的人制定了一份简单粗略的计划，5%的人为投资者做了财务预测，28%的人撰写了一份详细的商业计划。根据统计结果，Bhide提出，全面计划的方法并不适合创业企业，过多的分析可能会使一些企业错过可能抓住的市场机会。但他同时也认为，所有的企业都应该进行一些分析和计划。因此，对于创业型企业而言，其创业计划介于不做计划与详细计划之间，既非没有计划，同时其规划的复杂程度相比成熟企业而言又大大降低。 2、创业型企业战略规划的重点侧重于获得生存和发展的市场空间。成熟企业因其经营的稳定性，有条件进行详细的战略分析，在战略选择活动中，无论是公司总体战略还是经营单位竞争战略选择上都可以进行详细的思考，整体战略规划完整而全面。相比而言，创业型企业面临的最严峻问题是生存，因此创业企业战略规划的重点更侧重于获得企业发展所必需的资源，侧重于获得市场立足的空间，因此创业企业更多地考虑市场经营层面的竞争战略和技术创新战略，对于公司经营层战略较少涉及。 3、创业型企业战略规划的动态性。创业者往往因为拥有某种优势、资源或机遇而创建企业，在成立之初根据其拥有的技术资源、吸引的人员、资金等资源条件制定战略，企业战略规划涉及的期限通常较短，也相对比较具体，随着企业的发展，内部资源条件发生变化，外界产业环境也发生了变化，企业必须结合内外部条件的变化进行发展战略的调整，以适应发展的需要并有力地把握商业机会，从而表现出企业发展路径与创业初期产生了明显差异。此外，企业后期的发展还与企业家的开拓精神和企业的技术学习能力有很大关系。因此，创业企业的成长过程可以看作是企业不断改变战略追求商业机会的过程。企业在成长过程中的不同阶段战略规划呈现出适应资源条件的动态性的特点。 主要参考文献: [1]Bhide A.HowEntrepreneurs Craft Strategies[J].Harvard Business Review，1994，Mar/Apr. [2]Hitt MA，Ireland R，Hoskisson R E.战略管理--竞争与全球化[M].吕巍等译.北京:机械工业出版社，2002. [3]林嵩，姜彦福.创业型企业战略规划研究[J].生产力研究，2008.10. [4]李剑力.战略型创业:概念、机理及研究框架[J].经济经纬，2008.3. [5]官爱兰.创业管理:民营企业持续发展的战略选择[J].企业经济，2005.12.

创业型组织结构的企业？

（1）创业型组织结构

①含义：创业型组织结构是多数小型企业的标准组织结构模式。创业型组织结构是一种最早的、最简单的组织结构。这种组织结构没有职能机构，从最高管理层到最低层实现直线垂直领导。企业的所有者或管理者对若干下属实施直接控制，并由其下属执行一系列工作任务。这一结构类型的弹性较小并缺乏专业分工，其成功主要依赖于该中心人员的个人能力。

②优点：结构比较简单，责任分明，命令统一。

③缺点：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。

④适用范围：只适用于规模较小，生产技术比较简单的小型企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。

个人创业型企业愿景？

愿景、理念和指引。

1.愿景：和谐共生，发展创新。

2.理念：追求卓越，成就未来。

3.准则：诚实守信，敬业奉献。

对愿景概念的理解在一个企业的企业文化展示中并不到位，所以他的愿景并不能反映企业的发展目标。

因此，企业在总结、提炼、确定自己的企业文化时，首先要对愿景、使命、价值观等概念有清晰的认识，包括理念、服务宗旨等概念。

拓展数据写作的注意事项：1。企业使命往往是一个企业必须为自己的责任和义务而明确坚持的核心理念。

比如智智吉商学院的企业使命就是通过教育培训赋能中小企业、同事、合作伙伴，共同过好生活，创造社会价值，确定这样的使命。

2.价值观塑造行为，在一个企业中，通过核心价值观引导员工朝着价值方向的思维和行为，表现为国内外员工所采用的行为规范和标准，也反映了员工最终个人素养所要求的高度。

3.企业的使命、愿景、价值观和宗旨属于企业哲学范畴。

服务目的或业务目的也是任务中的一个子选项，目标是客户服务。

部分企业之所以单独上市，是为了强调管理的本质在于创造客户价值。

企业家型创业包括什么？

从理想上来说，我觉的创业企业家只要有足够强烈的成功欲望，还有不断奋斗不偷懒的精神就可以，这两个是基础，其他的都是上层建筑。

具体的可能会需要这个企业家有长远的眼光，有带动他人一块成事的能力，这个不一定是管理能力，很多创业者靠的是义气啊，信任呐，甚至就是那鼓劲就成了，创业毕竟不是守业，教科书的东西在这里毫无意义。

另外我觉得前面这些还有一些我没讲到的会决定他能不能成，但决定能不能做大的是企业家精神，就是他是否真正理解企业的意义，只有一心追求通过创造产品和服务来为社会带来价值的公司才会最终走远。

人工智能创业型企业的案例？

2018年被誉为人工智能元年，是因为业内普遍认为在今年人工智能将会发生一些重大的发展，同时，也有更多的公司投入到这一行业中。仅在中国的A股市场，就已经拥有了200多家大数据和人工智能的企业，这其中还不包括未上市和初创企业，全部加起来大概数以千计。但很多人在抱怨，虽然科技新贵们一直在出现，但是在商业化上真正做出成绩的却寥寥无几。

其实对于初创企业来说，AI产业格局中的中间层，也就是大家所熟知的图像识别、语音识别等较为通用的技术，虽然获得了媒体最多的宣传和曝光，但大部分投资人都认为，这一层在未来很长一段时间内只会停留在巨头内斗的格局中。如果初创公司选择了这些方向，就只能靠技术赚钱。对于初创公司而言，应用层也是非常明智的选择，即利用巨头们的成果，投身于垂直领域中。

创新创业型企业成长过程包括

答：第一个阶段，就是找方向阶段。只要公司一创立，马上就需要找方向。所谓找方向，就是找到商业模式。而找到商业模式，通俗地讲，就是做出一个用户愿意花钱买的产品，并且找到一种把它源源不断卖出去的方法。有了商业模式，才算有了方向，否则，就要一直找。

如果找不到方向，没有收入，就只能坐吃山空。好的情况下，就是不断融资，拿投资人的钱来支撑公司继续找方向；糟糕的情况下，就是花完投资人的钱，又没有新资金进来，只能宣告失败。

在寻找方向或者说寻找商业模式的过程中，第一个关键是，做出有人愿意花钱来买的产品。孙陶然一直的观点就是，有价值的服务，用户是愿意付费的，不能完全免费。在前些年互联网圈盛行免费文化时，他也坚信这点。

做到用户愿意付费，就必须能抓住用户的需求。孙陶然认为，商业模式最核心的一点，就是要抓住需求。如果一个公司能抓住大众的刚需，就能够做出像腾讯和苹果这样的公司。如果抓住的是一个小众的刚需，那至少能做成一个门口有人排队的小店。但是，如果你想要满足的只是一个对用户而言可有可无的需求，就会很累。

第二个关键是，要找到一种源源不断地把产品卖出去的方法。 在孙陶然看来，现在早就已经不是酒香不怕巷子深的年代，“不是好产品自动就有好销量，市场上现在销量排名第一和第二的产品，绝对不是最好的和第二好的产品，而是最会卖的。”

不同的产品有不同的卖法，不同的产品也有不同的最适合它的渠道，因此，要找到最适合公司产品的销售方法，把产品卖出去，为公司带来收入。

孙陶然说，关于商业模式有各种各样的定义，但是在他看来，商业模式就是企业的赚钱方法。怎么赚钱就是你的商业模式。而赚钱的前提，就是能够做出有人愿意买的产品，同时又能找到源源不断卖出去的方法。

找到了商业模式之后，公司就可以进入到第二个阶段，孙陶然称之为“单项冠军”的阶段。在这个阶段，公司要把自己的产品销售到行业中数一数二。这个阶段其实是公司扩张的阶段。第一个阶段已经验证过的模式需要在这个阶段不断复制以扩大规模。而在复制的过程中，其实团队需要扩张，公司的管理和运营能力也都需要提高。

孙陶然说，这个阶段完成后，公司至少是收入过亿，利润要达到两三千万。但是，这对管理、运营和人才要求都非常高，“很多初创企业在这个阶段上垮掉了，当他向全国扩张的时候，造成了巨额的亏损。”

第三个阶段要做的事情是，要在第一条产品线取得规模收入和利润之后，开辟更多的产品线。因为任何一个公司的持续成长，都不能只依靠一条产品线。而同时运行几条产品线，又会对公司的管理制度、企业文化、人才配置等各方面形成巨大挑战。过了这一关之后，公司就会变成一个可持续成长的、有相当规模的公司。

第四个阶段孙陶然称之为生态系统阶段。这个阶段，孙陶然称之为“极高难度的阶段”，“只有极少数的企业可以进入到生态系统阶段。比如说现在我们看到的BAT”。

孙陶然认为，能变成生态系统的公司，一定要具备三个条件，分别是主营业务就是平台型业务，拥有海量用户；主营业务非常赚钱；融资能力要极强，极端一点说，融到的钱要多到花不完。

孙陶然说，第三、第四阶段的公司，其实都各有不同战略。联想、华为、腾讯、阿里，都不一样。但是对于初创公司而言，在战略上倒是有一个共同该做的事，那就是，集中全部力量，去找到突破点。这个突破点，直白点说，就是做出有人愿意买的产品，还能不断卖出去，把该赚的钱赚到。初创企业，由于人才和资金有限，更应该只去做一件事，也就是专注在做产品和卖产品上。

孙陶然给创业者的另一个建议是，一旦开始创业，就是开始了一项十年以上的长跑，对很多人甚至是终身的长跑，因此，“创业是一辈子的事，要一边创业一边生活，不要因为创业而影响了你的生活品质，不要说等创业成功之后再做什么。”

创业老兵孙陶然把公司分成了四个阶段，每个阶段都有不同的挑战。对于初创公司而言，最大的挑战就是找到商业模式，也就是做出有人愿意买的产品，找到能把产品卖出去的渠道和方法。

企业家型创业者与工匠型创业者的主要区别？

匠人型创业也可以说创新型创业，是指创业者建立新的市场和顾客群，突破传统的经营理念，通过自身的创造性活动引导新市场的开发和形成，通过培育市场来营造商机、不断满足顾客的现有需求及开发其潜在需求，逐步建立起了顾客的忠诚度和对企业的依赖，对经济社会的全面进步提供巨大的原动力的一类创业模式。

企业家型创业相对来说创业者是具备创业意识的企业家，具有一定规模收入水平，而且有一半以上都面临“59岁现象”的考验。二是由于创业型企业家所领导的企业大都在同行业中有举足轻重的地位，他们的价值实现问题不仅直接影响企业的生存和发展，在一定程度上还会影响整个行业的竞争力。

企业家和工匠的最大区别在于，无论企业家投入多少研发，追求最大利益是企业家最终目的！

而匠人投入毕生心血则为了超越心中的自己，价值观决定匠人的投入不是以赚钱为目标，带来的附加值也是意外的价值！

创业型工作？

1.摊贩型创业

对摊贩来说，这类生意并不陌生，通常在拥挤的地方，如夜市、风景区、火车站等都有。 有两种主要类型，一种是大篷车，销售以食品为基础的产品，如烤鸡、熟肉、早餐等；另一种是使用大抹布或大盒子，将货物放在地上或特定地点陈列和销售，如各种商品、服装、发饰、眼镜、皮革等。 要加入摊贩的行列，眼睛和耳朵，敏捷性是必须的。 企业家如果有说莲花之类的本领，相信业绩绝对可以江湖郎中。 但是街头叫卖对体力的要求很高，而且很普遍，所以除非所卖的商品主要是手工制作的，否则它对体格健全的年轻人来说仍然是一个利基市场。

2.在家创业

在家创业的主要特点是在家工作，这样可以节省店面的租金。这种创业方式的主要局限在于它必须具备足够的专业能力或技术，如从事文字翻译人员，其外语能力必须良好。另外，这种创业型工作场所在自己家里，所以不会有监督，也不容易与人比较，所以要有足够的自制力，克制自己的惰性，避免在家里看电视，逗家人笑，耽误工作。在家创业，你要培养自己的客户，任何时候都会有挫折或崩溃，所以你要有积极的态度。