市场渗透的战略分析？

市场渗透战略是企业经营的最基本的发展战略。

这是因为： 企业未来产品市场组合与现有产品市场组合之间的差异，在一定程度上决定企业未来经营所需资源投入的多少以及不确定性的大小，而不确定性又是企业经营风险的主要来源。按照四种发展战略的定义，实施市场渗透战略时，未来的与现有的产品市场组合之间差异最小。因此，只要企业现有产品市场组合的潜力尚未得到充分开发，实施市场渗透战略的风险最小、所需投入资源最少。相比之下，市场开发战略、产品开发战略的风险、所需资源投入居其次；多角化经营战略的风险最大、所需投入资源最多。虽然实施市场渗透战略的风险最小、所需资源投入最少，但这并不意味着与其它三种发展战略相比，市场渗透的价值也最少。现实中人们往往对市场渗透怀有偏见，认为市场渗透只是小打小闹，没有气派，也不会有太大的“出息”。实际上，市场渗透战略是企业经营的最基本的发展战略。首先，现有产品市场组合是企业经营的基础，是企业当前利润和流动现金的主要来源，企业的一切活动都依赖其提供资源支持。因此，旨在充分开发现有产品市场组合盈利潜力的市场渗透战略是企业生存的基本保障。任何忽视现有产品市场组合，盲目进行产品开发、市场开发，或者是多角化经营的企业都可能因为资源短缺陷入灾难性的困境。其次，市场渗透战略的实施不但为企业实施其它三种发展战略奠定了基础，而且其它三种发展战略的实施最终也只有借助于市场渗透战略才能真正实现其价值。从企业追求利润的本质出发，产品开发战略、市场开发战略、多角化经营战略的真正意图并不只是开发新产品市场组合，更重要的是期望企业能在这些新的产品市场组合上获得利润。在产品开发战略、市场开发战略、多角化经营战略实施的最后阶段，企业已经完全进入了新的产品市场组合。只有在这一新产品市场组合中继续实施市场渗透战略，才能充分挖掘其潜在价值，才能充分实现企业盈利的最终目的。市场渗透战略在企业可选的四种发展战略中，不但风险最小、所需资源投入最少，更主要的是最直接地实现了企业的最终价值。精明的管理者从不忽视企业现有产品市场组合，他们总是尽力通过增强、维持现有产品市场组合的竞争地位来发掘其潜力；甚至在其臻于成熟时，也要设法扩展其增长量和利润度。这些管理者深知市场渗透战略是企业的一项基本发展战略，并将其贯彻于产品市场组合生命周期的各个阶段。借鉴市场渗透战略的核心思想，我国一批企业已经走出迷惘 市场渗透战略是普遍适用于各类企业的一项基本战略，对于那些尚没有明确的发展战略、或者一味热衷于追“新”求“大”的企业提供了一个战略反思的基础平台。该平台促使企业认真思考当前的经营现状，识别企业目前的主营业务是什么、其发展潜力有多大、可否设计有效的方案对其进行市场渗透。特别是对于我国很多幼小型企业来说，由于缺乏实施多元化战略的能力和资源，专业化经营使市场渗透作为基本战略的地位显得更加重要。于去年评出的第二届中证亚商50强，绝大多数企业都是专业化很高的企业，它们在各自的产业领域的市场占有率都相当高，普遍居行业前3位。2000年年报显示：与1999年相比，50强的主营业务增长率平均为32%，其中大部分公司的增长率达到了50%，显著高于沪深两市总体水平；在该时期内，有三分之一的公司进行了再融资活动，但募集的资金基本上投入到主营业务中。这些企业所取得的成绩，与其坚持把市场渗透作为一项基本战略密不可分。在50强中我们可以看到许多熟悉的名字：东方电子、乐凯胶片、青岛海尔、同仁堂、风华高科、中集集团、佛山照明、深万科等等。它们通过实施市场渗透战略，充分挖掘产品的现有市场需求，其现有很多产品不但占领了国内市场，而且在国际市场上也抢得一席之地。如风华高科的主营产品是片式电容器，其产销量1999年进入全球前十位，占世界市场份额的3%，公司现在仍将募集到的资金主要投入现有产品市场的进一步开发，其目标是在3～4年内进入世界该产业五强，全球市场占有率达到10%左右。又如深万科公司，在成立之初并没有明晰的主营业务，盲目多元化又使企业经营频频受挫；90年代后期，由于公司紧紧围绕房地产业进行深入的产品市场开发，塑造了中国房地产业的第一品牌——万科。企业必须明确当前和未来的核心产品市场组合，并对其进行市场渗透。很多企业经营失败，往往并不是由于其产品比竞争对手差，而是由于其“盲目跟风”而没能对任何有潜力的产品市场组合进行充分的市场渗透。市场渗透战略已经为我国少数企业带来实惠，这也显示了该战略对我国众多其它企业的发展具有巨大的潜在价值。